DAFTAR ISI

Sejarah kebangkitan industri modern dimuai pada tahun 1820-1830 atau yang sering disebut dengan revolusi industri. Kebangkitan itu mengakibatkan berkembangnya penemuan-penemuan baru di bidang teknologi. Dampak lebih lanjut dari perkembangan teknologi itu adalah perkembangan organisasi dan kegiatan bisnis ditahun 1990-an. Dengan demikian, konsep persaingan juga ikut berubah.

Pada abad ke-21 nanti, ketika masing masing Negara di planet bumi ini sudah tidak memiliki batas ruang dan waktu, kecenderungan orientasi bisnis akan berubah menjadi konsumen yang memaksakan kehendaknya kepada produsen. Produsen dipaksa untuk membuat produk yang sesuai dengan nilai dan keinginan konsumen. Dengan demikian, reorientasi konsep perencanaan strategis sangat diperlukan.

1. Definisi perencanaan strategis

Proses analisis, perumusan dan evaluasi strategi-strategi itu disebut perencanaan strategis yang bertujuan agar perusahaan dapat melihat secara objektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. Jadi, perencaaan strategis penting untuk memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen dengan dukungan yang optmal dari sumber daya yang ada. Untuk memahami konsep perencanaan strategis kita perlu memahami pengertian konsep mengenai strategi.

2. Konsep Strategi

Definisi strategi pertama yang dikemukakan oleh Chandler (1962:13) menyebutkan bahwa “Strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mem=ncapai tujuan tersebut” Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep konsep lain yang berkaitan,sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep tersebut adalah :

a) Distinctive Competence : Tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya

Menurut Day dan Wensley (1988), identifikasi distinctive competence dalam suatu organisasi meliputi :

· Keahlian tenaga kerja

Keahlian sumber daya manusia yang tinggi muncul dari kemampuan membentuk fungsi khusus yang lebih efektif dibandingkan dengan pesaing. Misalnya, menghasilkan produk yang kualitasnya lebih baik dibanding dengan produk pesaing.

· Kemampuan sumber daya

Dengan memiliki kemampuan melakukan riset pemasaran yang lebih baik, perusahaan dapat mengetahui secara tepat semua keinginan konsumen sehingga dapat menyusun strategi strategi pemasaran yang lebih baik dibanding dengan pesaingnya.

b) Competetive Advantage : Kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibanding dengan pesaingnya.

3. Tipe tipe strategi

a) Strategi Manajamen

Strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro. Misal, strategi pengembangan produk.

b) Strategi Investasi

Strategi yang meliputi kegiatan yang berorientasi pada investasi, Misal : apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif/berusaha mengadakan penetrasi pasar.

c) Strategi Bisnis

Strategi yang berorientasi pada fungsi fungsi kegiatan manajemen, Misal : strategi pemasaran.

BAB II

KERANGKA ANALISIS STRATEGIS

Formulasi strategis atau yang biasanya disebut dengan perencanaan strategis, merupakan proses penyusunan perencanaan jangka panjang. Karena itu, prosesnya lebih banyak menggunakan proses analitis. Jadi, dalam perencanaan strategis ini analisis analisis baik pada tingkat korporat maupun tingkat unit bisnis sangat dibutuhkan. Tujuannya adalah untuk menyusun strategi sehingga sesuai dengan misi, sasaran, serta kebijakan perusahaan.

1. Proses pengambilan keputusan strategis.

Proses analisis dan pilihan strategis tersebut terdiri atas 5 tahap,baik pada tingkat koropart ataupun unit bisnis.

a) Strategi di tingkat korporat (corporate strategy)

Menurut Andrews (1980 : 18-19) strategi korporat adalah strategi yang disusun dalam suatu bisnis, ketika perusahaan akan bersaing dengan cara mengubah distinctive competence menjadi competitive advantage.

Masalah yang cukup krusial dari strategi korporat ini adalah menentukan bisnis apa yang akan dikembangkan, bisnis apa yang ingin dipertahankan, dan bisnis apa yang ingin dilepaskan. Menurut Kenichi Ohmae, penetapan strategi korporat harus didasarkan kepada keinginan konsumen, baru setelah itu perusahaan membuat produk/jasa yang sesuai dengan keinginan konsumen.

Kesimpulannya adalah strategi pada tingkat korporat ini merupakan landasan dan acuan untuk penyusunan strategi strategi di tingkat yang lebih rendah (strategi unit bisnis dan strategi fungsional) Dengan demikian, strategi yang telah disusun diketiga tingkatan strategi (korporat, unit bisnis, fungsional) merupakan satu kesatuan strategi yang saling mendukung dan terkait untuk menciptakan sinergi bagi performansi perusahaan.

b) Strategi di tingkat unit bisnis (Strategic Business Units)

Perusahaan yang menghasilkan berbagai jenis produk akan bersaing diberbagai tingkatan bisnis atau pasar. Strategi bisnisnya dapat ditekankan pada Strategic Business Units (SBU), Strategic Business Groups, Strategic Business Segments, Natural Business Unit atau Product Market Units (PMU). Pada prinsipnya SBU memiliki karakteristik sebagai berikut :

· Memiliki misi dan strategi

· Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi

· Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik

· Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.

SBU dapat meliputi satu atau lebih divisi, lini produk, atau berupa satu jenis produk atau merek saja.

2. Strategi Fungsional

Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung pada kegiatan fungsional manajamen , strategi fungsional yang disusun mengacu pada semua kegiatan pembelian, seperti membuat strategi penetapan harga standar berdasarkan presentase margin keuntungan tertentu untuk masing-masing jenis barang yang dibeli.

Strategi fungsional ini lebih bersifat operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungus fungsi manajemen yang ada di bawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia.

3. Proses Analisis

Kegiatan yang paling penting dalam proses analisis adalah memahami seluruh informasi yang terdapat pada suatu kasus, menganalisis situasi untuk mengetahui isu apa yang sedang terjadi, dan memutuskan tindakan apa yang harus segera dilakukan untuk memecahkan masalah.

1. Kerangka Analisis Kasus

Sebelum mempelajari metode-metode analisis yang dapat diterapkan untuk analisis kasus, kita perlu mengetahui kerangka analisis kasus secara keseluruhan sebagai berikut:

· Tahap 1 : Memahami situasi dan informasi yang ada

· Tahap 2 : Memahami permasalahan yang terjadi. Baik masalah yang bersifat umum maupun spesifik.

· Tahap 3 : Menciptakan berbagai alternative dan memberikan berbagai alternative pemecahan masalah

· Tahap 4 : Evaluasi pilihan alternative dan pilih alternative yang terbaik. Caranya dengan membahas sisi pro maupun kontra dan memberikan bobot dan skor untuk masing masing alternative dan sebutkan kemungkinan yang akan terjadi.

Tahap akhir analisis kasus adalah memformulasikan keputusan yang akan diambil. Keputusannya didasarkan atas justifikasi yang dibuat secara kualitatif maupun kuantitatif, terstruktur maupun tidak terstruktur , dan dengan penggunaan model yang tercanggih maupun tradisional. Keputusan yang berbobot hanya dapat dibuktikan oleh waktu artinya, keputusan yang diambil akan benar benar terbukti setelah periode waktu tertentu.

2. Analisis SWOT sebagai alat formulasi strategi.

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai factor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Perencanaan strategis (Strategic planner) harus menganalisis factor factor strategis perusahaan (Kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.

3. Cara membuat analisis SWOT

Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi factor internal dan eksternal. Kedua factor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis SWOT membandingkan antara factor eksternal Peluang (opportunities) dan Ancaman (threats) dengan factor internal Kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses)

BAB III

TAHAPAN PERENCANAAN STRATEGIS

Proses penyusunan perencanaan strategis melalui beberapa tahap analisis, yaitu :

1. Tahap pengumpulan data

· Data eksternal

Data dari lingkungan diluar perusahaan, contoh : analisis pasar, kompetitor, pemasok, pemerintah

· Data Internal

Data dari perusahaan itu sendiri, contoh : laporan keuangan, kegiatan SDM, kegiatan operasional, dan kegiatan pemasaran

· Model

a) Matriks faktor strategi eksternal (Peluang dan Ancaman)

b) Matriks faktor strategi internal (Kekuatan dan kelemahan)

c) Matriks profil kompetitif (Membandingkan perusahaan dan para pesaingnya)

2. Tahap analisis

a) Matriks Tows : Alat yang digunakan untuk menyusun faktor strategis perusahaaan, menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang akan dihadapi

b) Matriks BCG growth/share matriks : Metode pendekatan yang digunakan untuk analisis korporat, salah satu tujuannya untuk memperjelas kekuatan dan kelemahan produk perusahaan

c) Matriks Internal Eksternal : Model yang digunakan untuk memperoleh strategi bisnis yang lebih detail

d) Matriks Space : Model yang digunakan untuk mempertajam analisisnya yang dapat melihat posisinya dan arah perkembangan selanjutnya

e) Matriks Grand Strategy : Model yang lebih spesifik untuk mengatasi masalah “Apakah perusahaan ingin memanfaatkan posisi yang kuat/mengatasi kendala yang ada?”

BAB IV

PERUMUSAN STRATEGI PEMASARAN

Perumusan strategi pemasaran didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap pengaruh factor factor lingkungan eksternal dan internal perusahaan.

1. Pengertian Pemasaran

Pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai factor social, budaya, politik, ekonomi, dan manajerial. Akibat dari pengaruh berbagai factor tersebut adalah masing-masing individu maupun kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan dengan menciptakan, menawarkan, dan menukarkan produk yang memiliki nilai komoditas.

2. Unsur Unsur Utama Pemasaran.

a) Unsur strategi persaingan

· Segmentasi pasar

Adalah tindakan mengidentifikasikan dan membentuk kelompok pembeli atau konsumen secara terpisah. Masing masing segmen konsumen ini memiliki karakteristik, kebutuhan produk, dan bauran pemasaran tersendiri.

· Targeting

Adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar yang akan dimasuki.

· Positioning

Adalah penetapan posisi pasar. Tujuannya adalah untuk membangun dan mengomunikasikan keunggulan bersaing produk yang ada di pasar kedalam benak konsumen.

b) Unsure taktik pemasaran

Terdapat dua unsure taktik pemasaran, yaitu :

· Diferensiasi, yang berkaitan dengan cara membangun strategi pemasaran dalam berbagai aspek di perusahaan.

· Bauran pemasaran, yang berkaitan dengan kegiatan kegiatan mengenai produk, harga, promosi dan tempat.

c) Unsure Nilai Pemasaran

· Merek atau brand, yaitu nilai yang berkaitan dengan nama atau nilai yang dimiliki dan melekat pada suatu perusahaan. Pertama, para konsumen akan menerima nilai produknya. Mereka dapat merasakan semua manfaat yang diperoleh dari produk yang mereka beli dan merasa puas karena produk itu sesuai dengan harapan mereka. Kedua, perusahaan itu sendiri memperoleh nilai melalui loyalitas pelanggan terhadap merek, yaitu peningkatan margin keuntungan, keunggulan bersaing, dan efisiensi serta efektivitas kerja khususnya pada program pemasarannya.

· Pelayanan atau service, yaitu nilai yang berkaitan dengan pemberian jasa pelayanan kepada konsumen. Kualitas pelayanan kepada konsumen ini perlu terus menerus ditingkatkan.

· Proses, yaitu nilai yang berkaitan dengan prinsip perusahaan untuk membuat setiap karyawan terlibat dan memiliki rasa tanggung jawab dalam proses memuaskan konsumen, baik secara langsung maupun tidak.

3. Konsep pemasaran dan perilaku untuk analisis kasus

a) Konsep pemasaran untuk analisis kasus.

Jika suatu perusahaan dapat menjual lebih banyak produk yang sama, dengan kualitas yang sama, dengan harga yang lebih mahal, atau dapat mengembangkan produk baru yang lebih berhasil menggunakan kemampuan analisis pemasarannya.

Evaluasi parameter pemasaran untuk analisis kasus meliputi :

· Lingkungan pemasaran, seperti pasar, konsumen, kesan, pesaing, kecenderungan ekonomi, iklim usaha, dan kondisi social serta perubahannya.

· Kegiatan pemasaran, seperti produk, harga, saluran distribusi, iklan, penjualan tatap muka, publisitas, dan promosi.

· Manajemen pemasaran, seperti tujuan, organisasi, pengendalian, dan program.

b) Konsep Perilaku untuk Analisis Kasus

· Menganalisis Individual

Individu merupakan unit analisis terpenting dalam analisis perilaku. Dalam studi kasus, masing-masing individu harus diketahui karakteristiknya. Caranya adalah dengan mencari informasi tentang:

A) Latar Belakang

Informasi mengenai catatan pekerjaan, tingkat keahlian, pengalaman, dan pola hidup masing masing individu.

B) Motivasi

Motivasi merupakan kekuatan internal yang menyebabkan seseorang melakukan suatu tindakan. Kita dapat mengetahui perilaku serta keinginan yang sesuai dengan budaya setiap individu.

C) Perilaku dan Persepsi

Setiap orang memiliki perilaku dan persepsi yang berbeda. Persepsi terhadap suatu kejadian sangat dipengaruhi oleh perilak dan motivasi si pengamat. Dengan demikian, perilaku masing masing individu dalam pemasaran, dalam manajemen, jenis pekerjaannya, dan sebagainya harus dianalisis.

· Menganalisis pengaruh kelompok

Kelompok dapat memengaruhi cara berpikir atau cara berperilaku seseorang. Pengaruh kelompok ini biasa disebut dengan “kelompok acuan” (reference group) yaitu diartikan sebagai orang atau kelompok orang yang memengaruhi secara bermakna perilaku individu.

Kelompok acuan memiliki berbagai bentuk , tergantung pada tingkat hubungan timbal balik pribadi, struktur dan tujuan masing masing individu. Bentuk kelompok acuan dapat berupa :

A) Kelompok primer dan sekunder

Kelompok primer adalah kelompok terkecil (misalnya suatu keluarga) yang memiliki interaksi hubungan sangat tinggi, sehingga para anggotanya memiliki kesamaan yang mencolok dalam kepercayaan dan perilaku. Sementara kelompok sekunder adalah kelompok yang terbentuk secara sporadic misalnya perkumpulan social, organisasi professional, atau kelompok profesi.

B) Kelompok Aspirasi dan kelompok Disosiatif

Kelompok aspirasi merupakan acuan dengan menggunakan norma, nilai dan perilaku orang lain. Kelompok disosiatif merupakan kebalikan dari kelompok aspirasi. Kelompok disosiatif ini berusaha sejauh mungkin menghindari pengaruh aspirasi dalam keputusannya memilih.

C) Kelompok Formal dan kelompok Informal

Kelompok formal memiliki ciri ciri daftar anggota yang sudah dikenal, memiliki suatu organisasi yang strukturnya sudah tertata baik. Contohnya, Ikatan Persaudaraan Haji Indonesia. Sementara kelompok informal, lebih bersifat persahabatan atau kekerabatan. Contohnya, Ikatan Alumni Gadjahmada.

Berbagai bentuk kelompok tersebut memberikan pengaruh kepada anggotanya melalui tekanan untuk tunduk pada norma kelompok (normative). Selain itu, kekuatan pengaruh kelompok juga sangat dipengaruhi oleh banyaknya informasi yang dimiliki masing masing individu.

BAB V

PERUMUSAN STRATEGI OPERASIONAL

1. Pengertian manajemen operasional dan strategi operasional.

Manajamen operasional adalah salah satu kegiatan manajemen fungsional. Kegiatan manajemen operasional selalu berkaitan dengan proses transformasi semua masukan (input) sumber daya secara terpadu sehingga dapat menghasilkan nilai tambah dalam bentuk keluaran (output) baik yang berupa produk maupun jasa.Indicator yang sangat menentukan untuk kegiatan manajemen operasional adalah :

a) Proses Transformasi

Proses ini merupakan serangkaian kegiatan yang dapat mengubah masukan menjadi keluaran (produk dan jasa), dengan memberikan tambahan manfaat berupa nilai tambah.

b) Efektivitas

Ini merupakan upaya mengerjakan semua pekerjaan secara tepat (doing the right job) dengan menggunakan seluruh potensi sumber daya yang dimiliki dan sesuai dengan tujuan operasional.

c) Efisiensi

Ini merupakan upaya mengerjakan semua pekerjaan secara optimal (doing the job right) dan sebaik baiknya dengan total biaya paling rendah dan menghasilkan tingkah kesalahan nol (zero defect)

d) Penggunaan sumber daya secara terpadu

Karena potensi sumber daya semakin mahal dan ketersediaannya sangat terbatas, pemakaian sumber daya ini harus dipergunakan sebaik baiknya dan secara proporsional, sesuai dengan kebutuhan dan perencanaan.

e) Pencapaian ukuran kinerja tertentu

Kinerja diukur berdasarkan perhitungan minimalisasi biaya, kualitas yang baik, jangka waktu pengiriman yang cepat dan fleksibilitas yang tinggi

f) Produk atau jasa, proses teknologi dan tujuan pasar.

Fungsi operasional adalah membuat produk atau jasa yang memberikan kontribusi sangat besar terhadap tujuan organisasi. Hasilnya dapat diukur dengan jeas baik berdasarkan produk atau jasa yang dihasilkan, proses teknologi yang dipergunakan dan tujuan pasar yang ingin dicapai.

Jadi, definisi strategi operasional adalah komitmen terhadap semua kegiatan yang direncanakan maupun yang ada dalam lingkup perusahaan saat ini.

Strategi operasionalnya memerlukan masukan dari berbagai fungsi manajemen lainnya,misalnya evaluasi informasi atau strategi audit dengan menggunakan analisis SWOT.

2. Proses pengembangan strategi

Proses pengembangan strategi dimulai dari pengembangan strategi korporat dengan focus mempertahankan hidup (survival). Penyusunan strategi operasional dengan focus pada prioritas persainan, biaya, kualitas, fleksibilitas dan pengiriman.

Jika perusahaan menerapkan seluruh strategi operasional, ia akan memperoleh keluaran berupa produk maupun jasa yang sesuai dengan harapan konsumen.

3. Komponen strategi operasional

a) Strategi kualitas

· Desain yang fleksibel

Perusahaan membuat perubahan desain atau memperkenalkan produk baru secara cepat

· Kualitas yang baik dan konsisten

Perusahaan mempertahankan produk berkualitas tinggi dengan konsisten serta menyediakan kinerja produk yang baik

· Kecepatan pelayanan

Perusahaan memberikan kecepatan pelayanan seperti yang diharapkan oleh konsumen atau seperti yang dijanjikan kepada konsumen

· Harga relative rendah

Perusahaan memberikan harga yang relative rendah dibandingkan dengan harga pesaing

· Pelayanan purna jual

Perusahaan menyediakan pelayanan kepada konsumen setelah penjualan

· Variasi produk

Perusahaan menyediakan produk yang beragam untuk suatu lini produk.

b) Strategi Produk

Strategi menfenai produk sangat tergantung pada proses transformasi. Strategi ini meliputi biaya produksi, kualitas, dan keputusan penggunaan sumber daya manusia, dan interaksi dengan desain produk.

Untuk menentukan strategi produk yang sesuai dengan potensi dan tingkat persaingan eksternal, perusahaan perlu menganalisis daur hidup produk tersebut (life cycle analysis).

c) Strategi Proses

Proses produksi setiap produk berbeda. Pengambilan keputusan terhadap proses menyangkut komitmen yang diambil oleh pihak manajemen. Factor-faktor yang harus dipertimbangkan adalah teknologi yang digunakan, kualitas, pendayagunaan tenaga kerja manusia dan peralatan. Semua biaya atau investasi yang akan ditanam sangat tergantung pada struktur biaya perusahaan.

d) Strategi Fasilitas

Pengambilan keputusan mengenai fasilitas baik pada industry manufaktur maupun pada industry jasa sangat menentukan tingkat keberhasilan perusahaan. Strategi mengenai fasilitas akan gagal jika perusahaan tidak mengetahui semua peluang untuk meningkatkan efisiensi operasional dari fasilitas yang ada. Perusahaan juga perlu mengetahui pengaruh potensi fasilitas yang akan memengaruhi tingkat persaingan.

Pengertian fasilitas tidak hanya meliputi fasilitas pabrik, tetapi juga gudang distribusi, fasilitas pelayanan, dan ritel. Keputusan mengenai strategi fasilitas harus meliputi semua asset perusahaan dan harus diintegrasikan dengan kegiatan operasional,distribusi,dan kegiatan pelayanan pengiriman.

BAB VI

METODE ANALISIS KEUANGAN

Salah satu hal penting yang perlu kita pelajari dalam analisis kasus adalah pemahaman , mengenai penggunaan metode analisis kuantitatif, baik di bidang pemasaran,produksi,keuangan,maupun kegiatan manajemen lainnya.

Tujuan analisis kasus ini adalah tidak hanya memberikan rumus untuk memperoleh angka-angka yang diharapkan, tetapi lebih jauh dari itu, tujuannya adalah untuk menganalisis semua angka yang saling berkaitan dalam rangka memecahkan masalah.

1. Analisis neraca (balance sheets) dan rugi/laba (income statement)

a) Neraca Keuangan

Tujuan analisis neraca keuangan adalah untuk mengetahui posisi keuangan perusahaan pada periode waktu tertentu, pada umumnya pada akhir tahun anggaran. Neraca keuangan mencerminkan semua transaksi yang dibuat oleh perusahaan pada periode tertentu.

Laporan mengenai neraca berisi informasi mengenai asset dan equity, tetapi laporan ini tidak memuat informasi mengenai penyebab dan saat berubahnya kedua variable tersebut.

b) Neraca Rugi/laba

Laporan rugi/laba merupakan hasil dari kegiatan operasional perusahaan pada periode waktu tertentu. Laporan rugi/laba menjelaskan pendapatan dan pengeluaran pada periode waktu tertentu dan dapat menjawab pertanyaan tentang besarnya laba atau kerugian yang dihasilkan oleh perusahaan,dan variable variable pendapatan serta pengeluaran apa yang perlu diperhatikan.

2. Analisis rasio keuangan

Analisis rasio keuangan merupakan teknik untuk mengetahui secara cepat kinerja keuangan perusahaan. Tujuannya adalah :

· Mengevaluasi situasi yang terjadi saat ini

· Memprediksi kondisi keuangan masa yang akan datang

JENIS RASIO KEUANGAN :

a) Rasio Likuiditas (liquidity ratio)

Tujuan rasio ini adalah untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban jangka pendeknya.

· Current Ratio

Adalah rasio antara harta lancar (current assets) dan utang lancar (current liabilities). Rasio ini bermanfaat untuk mengetahui sampai seberapa jauh perusahaan dapat melunasi utang jangka pendeknya. Semakin besar rasio yang diperoleh, semakin lancar utang pembayaran jangka pendeknya.

Jika rasio ini lebih kecil dibandingkan rata-rata industry (rasio bisnis) yang ada, misalnya kurang dari 1,5 hal ini menunjukan bahwa perusahaan akan mengalami kesulitan dalam membayar tagihan jangka pendeknya.

· Inventory to Working Capital

Adalah rasio inventory yang dibagi dengan harta lancar (Current assets) dikurangi utang lancar (current liabilities).

· Current Debt to Inventory

Adalah rasio antara utang lancar dengan inventory.

· Quick Ratio atau Acid Test Ratio

Adalah rasio antara harta lancar dikurang persediaan dibagi dengan utang lancar.

b) Rasio Utang (leverage ratio)

Tujuan rasio ini adalah untuk mengukur sampai seberapa jauh perusahaan dibiayai oleh pihak luar (Dengan utang)

· Total Debt to Tangible Net Worth

Rasio antara total utang (termasuk utang jangka panjang) dibagi dengan tangible net worth. Rasio ini secara langsung membandingkan equity yang dimiliki pemilik dengan dana yang disediakan oleh kreditor. Tangible net worth adalah equity pemilik (Assets-liabilities) dikurangi intangible assets. Jika nilai rasio ini cukup besar, kreditor harus berhati-hati.

· Current Debt to Tangible Net Worth

Adalah rasio antara utang lancar dengan tangible net worth. Rasio ini membandingkan utang jangka pendek dengan dana yang disediakan oleh pemilik. Apaila nilai rasio ini besar (lebih besar daripada 0,75) kreditor harus berhati hati agar perusahaan dapat mengembangkan potensi kekuatan inovatif.

· Fixed Assets to Tangible Net Worth

Adalah rasio antara fixed assets dengan tangible net worth. Rasio ini membandingkan equity yang dimiliki dengan asset yang sifat turn over-nya rendah. Jika rasio ini relative rendah, asset selanjutnya harus dibiayai oleh stock issue.

· Time interest earned

Adalah rasio antara laba sebelum pajak ditambah bunga (interest) dibagi bunga. Rasio ini dapat mengukur resiko yang akan dihadapi perusahaan jika perusahaan tidak dapat memenuhi pembayaran bunga.

c) Rasio Aktivitas (activity ratio)

Tujuan rasio ini adalah untuk mengukur efektivitas perusahaan dalam mengelola sumber dana perusahaan karena rasio ini didasarkan pada perbandingan antara pendapatan dengan pengeluaran pada periode waktu tertentu.

· Perputaran persediaan (inventory turn over)

Pada perusahaan dagang, biasanya hanya dikenal satu jenis persediaan yaitu persediaan barang dgangan (merchandise goods). Pada perusahaan industry yang menggunakan proses pengolahan untuk menghasilkan suatu produk (dari bahan baku menjadi barang jadi) terdapat tiga jenis persediaan, yaitu:

A) Persediaan bahan baku (Raw material inventory)

B) Persediaan barang dalam proses (work in process inventory)

C) Persediaan barang jadi (finished goods inventory)

Tingkat perputaran dari masing-masing persediaan dapat diketahui dengan cara:

Raw Material Turn over

Yaitu jumlah seluruh bahan baku yang digunakan dalam suatu periode, dibagi dengan rata-rata persediaan bahan baku selama periode tersebut. Hasilnya dinyatakan dalam frekuensi.

Work In process turn over

Yaitu jumlah pekerjaan dalam proses yang ditransfer menjadi produk jadi,dibagi dengan rata-rata pekerjaan dalam proses persediaan selama periode tersebut. Hasilnya dinyatakan dalam frekuensi

Finished Goods Turn Over

Adalah seluruh biaya produk yang dijual, dibagi dengan rata-rata biaya persediaan barang jadi. Hasilnya dinyatakan dalam frekuensi.

· Periode pengumpulan piutang (collection period)

adalah rasio yang menunjukkan perputaran piutang dibagi penjualan harian. Rasio ini menunjukkan berapa lama(hari) penjualan terikat pada piutag atau berapa lama waktu yang diperlukan sejak perusahaan itu melakukan penjualan, sampai dengan penerimaan pebayaran tunai.

· Perputaran harta tetap (fixed assets turn over)

Adalah rasio antara penjualan dengan harta tetap. Rasio ini mengukur efisiensi asset perusahaan dalam menciptakan penjualan. Nilai rasio yang tinggi menunjukkan bahwa perusahaan telah bekerja secara produktif.

· Perputaran seluruh modal kerja (working capital turnover)

Adalah rasio untuk mengukur perputaran modal kerja perusahaan, yang dihitung dengan cara membagi penjualan dengan harta lancar dikurangi dengan utang lancar. Rasio ini dapat mengukur efisiensi penggunaan modal kerja.

d) Rasio Keuntungan (profitability ratio)

Tujuan rasio ini adalah untuk mengukur efektivitas keseluruhan manajemen yang dapat dilihat dari keuntungan yang dihasilkan.

e) Rasio Penilaian Saham

Tujuan rasio ini adalah untuk mengukur naik atau turunnya nilai saham perusahaan dan dividen yang diperoleh jika dibandingkan dengan harga pasar yang berlaku.

3. Tingkat pengembalian investasi (Return on investment)

Analisis keuangan sangat bermanfaat untuk membandingkan kinerja perusahaan antar periode atau antar perusahaan lain yang sejenis atau untuk mengevaluasi proyek investasi. Model pengukuran yang dipakai adalah analisis tingkat pengembalian investasi (ROI : Return on Investment). Rasio ini membandingkan hasil usaha yang diperoleh dari operasi perusahaan dengan jumlah investasi atau aktiva yang digunakan untuk menghasilkan keuntungan tersebut. Metode analisis yang digunakan adalah menghitung rasio laba tahunan dengan asset.

Tetapi metode analisis ini memiliki dua kelemahan, yaitu :

- Karena system akuntansi yang digunakan oleh setiap perusahaan berbeda, kita akan mengalami kesulitan dalam membandingkan analisis ROI suatu perusahaan dengan perusahaan lain yang sejenis

- Fluktuasi nilai uang memengaruhi perhitungan rasio ini. Misalnya, nilai suatu aktiva yang dibeli dalam keadaan inflasi hasilnya akan berbeda dengan keadaan dimana tidak ada inflasi

Sementara keuntungannya adalah :

- Analisisnya bersifat komprehensif atau menyeluruh, yaitu meliputi kegiatan penjualan, investasi, dan pengeluaran pengeluaran

- Model analisis ini dapat digunakan untuk mengukur efisiensi masing masing unit bisnis dalam suatu perusahaan

- Model analisis ini dapat digunakan untuk mengukur laba bersih dari masing masing produk yang dihasilkan

- Model analisis ini dapat digunakan sebagai alat perencanaan, selain berfungsi sebagai alat control.

4. Analisis pulang pokok (break even analysis)

Analisis pulang pokok adalah suatu metode analisis yang sangat bermanfaat untuk studi kasus. Ini disebabkan karena model analisis ini dapat dipergunakan untuk mengetahui keterkaitan antara biaya tetap, biaya variable, dan tingkat pendapatan pada berbagai tingkat operasional. Model yang paling banyak dipakai adalah dengan menggunakan kurva break even. Diagram ini juga menunjukan laba atau kerugian yang akan dihasilkan pada berbagai tingkat keluaran (output).

Kurva break even merupakan keterkaitan antara jumlah unit yang dihasilkan dan volume yang terjual dan antara pendapatan dari penjualan dan biaya. Analisis break even menunjukkan :

a. Potensi laba untuk produk atau jasa yang akan dibuat

b. Apakah volume penjualan yang diprediksi sesuai dengan break even yang telah dihitung atau tidak

c. Besarnya jumlah biaya variable per unit yang mendekati break even, berdasarkan hasil peramalan penjualan dan penetapan harga

d. Besarnya jumlah variable tetap yang mendekati break even

e. Apakah tingkat harga yang telah ditetapkan memengaruhi nilai break even atau tidak.

Keunggulan utama kurva break even adalah kita dapat memperoleh kurva yang cukup sederhana untuk berbagai informasi yang berhubungan dengan biaya. Misalnya, kurva tersebut dapat menunjukkan pengaruh jumlah output yang dihasilkan terhadap laba yang diperoleh, jika unit harga telah ditentukan sebelumnya.

Kelemahan analisis break even adalah analisis ini kurang dapat menjelaskan perlu tidaknya menambah atau menghapuskan produk baru.

5. Analisis Reliabilitas

Semua produk atau jasa selalu terdiri atas system komponen komponen, seluruh komponen tersebut harus dapat dioperasikan agar efektif. Kadang – kadang, produk atau jasa didesain dengan ekstra komponen (subsystem) sehingga jika satu komponen gagal, komponen lainnya dapat diaktifkan. Tipe desain ini dapat meningkatkan reliabilitas suatu produk atau jasa karena dapat dipastikan seluruh system akan bekerja dengan baik.

BAB VII

KRITERIA KEBERHASILAN STRATEGI PADA ABAD KE-21

Keberhasilan suatu strategi yang telah ditetapkan sangat ditentukan oleh seberapa besar tingkat kesesuaian strategi tersebut dengan perubahan lingkungan, persaingan, serta situasi organisasi. Berikut ini adalah pedoman dalam merumuskan strategi.

1. Dalam kondisi posisi persaingan yang kuat

Kriteria posisi yang relative kuat dicerminkan oleh perusahaan yang :

a. Tidak memiliki persaingan yang dapat mendominasi pasar

b. Memiliki pangsa pasar yang cukup signifikan

c. Memiliki sekurang-kurangnya produk yang unggul dalam pangsa pasar

d. Memiliki pangsa pasar yang terus meningkat

e. Memperoleh keuntungan sebagai pemimpin pasar

f. Memiliki pasar yang sangat kompetitif

g. Memiliki posisi yang dilindungi, misalnya oleh undang-undang anti monopoli.

2. Membangun kekuatan kompetitif

Beberapa komponen kunci tersebut adalah :

a. Berkonsentrasi dalam bisnis yang dimiliki oleh kekuatan perusahaan. Ini merupakan syarat untuk menang dalam persaingan

b. Bermain dalam bisnis yang dipandang kurang atraktif oleh pesaing

c. Bermain dalam bisnis, tempat teknologi yang digunakan perusahaan lebih unggul dibandingkan dengan teknologi pesaing.

d. Bermain dalam pasar tempat perusahaan anda dilindungi oleh paten atau kontrak dengan konsumen

e. Konsentrasi dalam bisnis tempat anda memiliki hubungan khusus dengan sumber bahan baku, distributor, konsumen atau mendapat dukungan organisasi lain

f. Bermain dalam bisnis, tempat anda memiliki hubungan ke belakang maupun ke depan lebih baik dibandingkan dengan yang dimiliki oleh pesaing.

3. Risiko strategi pada persaingan generic

a. Risiko strategi bisnis kepemimpinan biaya

- Perusahaan memiliki risiko; peniruan atau adopsi oleh pesaing, perubahan teknologi, adanya efisiensi biaya atas dasar pendekatan yang berbeda

- Hilangnya sentuha atau wawasan tentang diferensiasi

- Penerapan strategi biaya renda sering menyebabkan masalah semakin lemahnya harga jual produk tersebut dalam segmen yang sama.

b. Risiko strategi bisnis diferensiasi

- Peniruan produk atau adopsi oleh pesaing

- Kesan konsumen mengenai pentingnya manfaat diferensiasi

- Hilangnya sentuhan atau wawasan pendekatan biaya atau efisiensi

- Semakin besarnya diferensiasi segmen pasar

c. Risiko strategi bisnis focus

- Strategi focus mudah ditiru oleh pesaing karena ;

· Segmen pasar sasaran secara structural menjadi kurang menarik, terutama karena erosi struktur pasar dan kebutuhan akan produk tersebut berubah

· Sasaran pasar pesaing menjadi lebih lebar dan membanjiri pangsa pasar sehingga mempersempit perbedaan segmen. Selain itu, kekuatan bersaing produk lini yang semakin lebar menjadi lebih kuat dalam pasar yang sempit

- Pendatang baru dengan strategi yang sama akan semakin mempersempit segmen pasar yang sudah sempit.

4. Taktik persaingan bisnis

Taktik adalah suatu perencanaan operasional yang secara spesifik menetapkan bagaimana suatu strategi dapat diimplementasikan secara konkret dengan menyatakan kapan dan dimana pelaksanaannya serta tindakan-tindakan operasional apa yang akan dilaksanakan. Kegiatan taktik meliputi :

a. Taktik waktu

Ø Perusahaan bergerak cepat menjadi yang pertama, mendahului pesaing

Ø Perusahaan bergerak belakangan, mengikuti dan memperhatikan tindakan pendahulunya

b. Taktik Lokasi

Ø Menyerang (Offensive)

A) Menyerang dalam bentuk maneuver melambung :

Kegiatan penyerangan ini dilakukan dengan cara mencari kelemahan pangsa pasar pesaing

B) Menyerang dalam bentuk pengepungan

Kegiatan penyerangan ini bersifat mengepung lawan yaitu dengan cara memperluas produk lini dan meningkatkan pelayanan di semua segmen pasar pesaing

C) Menyerang dalam bentuk memotong

Kegiatan penyerangan ini dimulai dengan melayani konsumen yang tidak terlayani oleh pesaing dalam produk sejenis

D) Menyerang Gerilya

Kegiatan penyerangan ini dilakukan dengan cara bergerilya, yaitu menyerang di titik kelemahan pesaing dan menghindari persaingan frontal. Penyerangan secara gerilya ini dilakukan secra konsisten

Ø Bertahan (Defensive)

A) Melakukan kegiatan pembatasan structural, seperti mempersulit masuknya pendatang baru atau mempersulit mobilitas pesaing yang sudah ada

B) Meningkatkan kemampuan pembalasan dengan cara memperkenalkan kepada konsumen rencana-rencana perusahaan, kekuatan-kekuatan produk lini, pasar sasaran dan sebagainya

C) Mengurangi daya tarik industry, misalnya dengan membuat pasar menjadi tidak menarik bagi pesaing. Contohnya, membuat harga dipasar sedemikian rendah sehingga tidak menarik bagi pesaing

5. Perencanaan strategi fungsional

a. Membangun kekuatan pemasaran

Beberapa karakteristik dasar dari pasar juga sangat diperlukan demi suksesnya suatu bisnis

Ø Temukan pasar yang mendukung nilai merek maupun perusahaan anda

Ø Temukan pasar yang produk lininya lebih bervariasi daripada produk pesaing

Ø Temukan pasar yang membuat anda menjadi pemimpin dalam hal harga atau sekurang-kurangnya tidak ada yang memimpin harga dalam pasar

Ø Temukan pasar yang memiliki harga bervariasi

Ø Temukan pasar yang membuat anda tidak tergantung pada beberapa konsumen

Ø Temukan pasar yang membuat anda dapat menciptakan produk dengan menggunakan system distibusi secara optimal untuk industry yang bersangkutan.

b. Membangun kekuatan produksi

Upaya membangun kekuatan produksi yang penting demi berhasilnya strategi bisnis adalah;

Ø Menemukan bisnis yang tidak ada pesaing untuk merencanakan penambahan kapasitas

Ø Membangun fasilitas produksi lebih besar dibandingkan yang ada saat ini

Ø Mengoperasikan produksi hingga mendekati tingkat kapasitas optimal

Ø Berusaha membuat variable biaya manufaktur lebih rendah dibandingkan dengan pesaing

Ø Berusaha bekerja dengan total biaya lebih rendah dibandingkan dengan pesaing

Ø Menemukan alternative yang lebih menguntungkan untuk kapasitas yang berlebih

c. Menggunakan kekuatan keuangan dan manajerial

Berhasilnya suatu bisnis dapat dilihat dari kemampuan perusahaan menghasilkan laba bersih. Hal hal yang perlu diperhatikan untuk mencapai hal itu adalah :

Ø Membangun system manajerial yang dapat mengantisipasi risiko

Ø Memiliki ketersediaan modal, portofolio bisnis yang seimbang, dan posisi bersaing

Ø Memiliki tim manajemen yang tangguh sehinga dapat mengantisipasi semua perubahan yang terjadi.

BAB VIII

Kasus di Bidang Bisnis

1. KASUS: Perusahaan Kontraktor PT COSTRUCT

1.Latar Belakang

1.1.Misi

PT COSTRUCT dalah sebuah perusahaan dengan diversifikasi bidang usaha yang luas, meliputi jasa kostruksi,relaty dan property, perdagangan dan industry,baik dalam skala nasional maupun internasional.

Dalam menjalankan usahanya, perusahaan ini senatiasa mengutamakan pretasi dan citra baik,serta berusaha menjadi perusahaan yang termuka di bidangnya. Semangat invasi serta penguasaan teknologi terus dipacu demi pertumbuhan dan pengembangan usaha yang berkelanjutan yang menghasilkan produk-produk berupa brang maupun jasa yang bermutu dan bernilai tinggi.

Sumber daya manusia (SDM) adalah asset utama perusahaan untuk mencapai cita-citanya. Karena itu, pembinaan SDM senatiasa menjadi perhatian utama setiap pimpinan unit kerja. Asas Kekeluargaan dan kebersamaa adalah falasah kerja yang dihormati karena diyakini sebagai kunci yang menentukan keberhasilan selama ini.Pelaksaan prinsip-prinsip manajemen dan ekonomi peruahaan yang sehat merupakan ciri perusahaan yang senantiasa mengutamakan kepuasaan pelanggan dengan menghasilakn barang dan jaa bermutu tinggi. Sebagai perusahaan terkemuka di bidangnya, perusahaan ini juga selalu berwawasan lingkungan serta berperan secara aktif sebagai pelaku pembangunan untuk mewujudkan cita-cita bangsa dan Negara idnonesia.

1.2. Tujuan Perusahaan

Peluang-peluang usaha yang diperkirakan akan terus meningkat dalam berbagai bidang dan persaingan yang juga kan semakin ketat serta berskala global menuntut perusahaan untuk lebih berhati-hati dalam menetapkan sasaran strategy lima tahun kedepan.

Bidang Industri dan realti yang diharapkan sebagai bidang usaha dengan kemampuan menghasilkan laba(KML) terbaik ditetapkan sebagai penunjang perolehan laba perusahaan meskipun penjualannya masih relatif kecil. Pertumbuhan bidang-biang usaha ini samngat dipengaruhi oleh ketersediaan dana karena sifatnya padat modal.

Bidang perdagangan terus ditumbuhka secara moderat,karena meskipun KML-nya kecil, perputaran penjualan yang tinggi dalam bidang ini dapat menunjang tercapainya Return on investement (ROI)yang baik.

1.3. Kinerja

Pengukuran kinerja perusahaan, disamping membandingnya padat modal. Bidang oerdagangan terus ditumbuhka secara moderat,karena meskipun KML-nya kecil, perputaran penjualan yang tinggi dalam bidang ini dapat menunjang tercapainya Return on investement (ROI)yang baik.

1.3. Kinerja

Pengukuran kinerja perusahaan, disamping membandingkan dengan pesaing, juga membandingkan dengan hasil yang dicapai tahun-tahun lalu.

1.4. Rentabilitas

Dalam lima tahun trakhir,rata-rata ROI Mencapai 8,12%,sedangkan pesaing 954%, jadi sedikit lebih rendah.

1.5. Likuiditas

Rasio lancar rata-rata sebesar 127,63%, sedangkan pesaing 128,94% jadi sedikit lebih rendah.

1.6. Soln pesaing, juga membandingkan dengan hasil yang dicapai tahun-tahun lalu.

1.4. Rentabilitas

Dalam lima tahun trakhir,rata-rata ROI Mencapai 8,12%,sedangkan pesaing 954%, jadi sedikit lebih rendah.

1.5. Likuiditas

Rasio lancar rata-rata sebesar 127,63%, sedangkan pesaing 128,94% jadi sedikit lebih rendah.

1.6. Solvabilitas

Rasio dicaai rata-rata sebesar 128,94% sedangkan pesaing 125,52% jadi sedikit lebih baik.

Dalam Portofolio bisnis, perusahaan ini lebihh dahulu melakukan diversifikasi usaha yang baik yang bersifat terpusat maupun yang konglomerasi dari pada pesaingnya, seperti ke real estart yang memiliki pasar dan produk yang sama sekali berbeda dibanding dengan jasa konstruksi.

Biaya usaha semakin efisien selama 5 tahun terakhir(2X10-2X14), yaitu dari 7,33% menjadi 5,14% dari penjualan bersih.

Debt Equit Rtio(DER) mengalami kenaikan selama 5 tahun terakhir ini. Pada tahu 2X10 sebesar 76,5%naik menjadi 78,8% pada tahun 2X14. Pada saat emisi obligasi 2X13 dalam perjanjian perwaliamanatan rasio DER diabatsi 85% sehingga meskipun ada kenaikan namun masih jauh dibawah batas ambang.

Time Interest Earned(TIE), yaitu rasio yang mengukur kemampuan perusahaan membayar Bungan atas laba yang diperoleh, masih menunjukan angka yang baik yaitu 2,55 X.

2. Analisis Lingkungan

2.1. Analisis Lingkunga Eksternal

a.Lingkungan Makro

Arus Globalisasi dari berbagai aspek (anatar lain, informas,kounikasi,budaya ekonomi dan perdagangan), perkembangan teknologi serta munculnya blok-blok perdagangan dan iklim perdagangan bebas abad-21 akan menimbulkan persaingan yang ketat dan kompleks dimasa-masa mendatang menutut tersediaan sumber daya dan dana yang cukup memadai.

Perkembangan teknologi modern memasuki berbagai dunia usaha terutama dalam bidang teknologi modern memasuki berbgai dunia usaha terutama dalam bidang teknologi komunikasi dan informasi.

Tahun 2X22 diperkirakan jumlah penduduk akan mencapai diatas 300 juta, sementara itu jumlah angkatan kerja akan mecapai jumlah diatas 9 juta per tahun. Dalam keadaan yang demekian,pertumbuhan ekonomi akan naik dan diperkirakan pendapatan per kapita sampai dengan tahun 2X11 adalah US$.3000.-

b. Lingungan Mikro

Dengan menggunakan analisis strategi 5 P dari Michael Porter, yaitu persaingan antara anggota industry,pemasok, pendatang baru pembeli, dan produk pengganti akan diperlihatkan analisi dan situasi industry perusahaan ini yang bisnis initinya adalah jasa konstruksi.

b.1. Persaingan anatarindustri

dalam industry jasa konstruksi, pesaing digolongkan ke dalam kelas A,B dan C. Kelas A menangani nilai proyek diatas Rp 1 miliar. gSedangkan jumlah peaing kelas B dan C yang tergabung dalam GAPENSI mencapai sekitar 20.000 Perusahaan.

b.2. Pemasok

Pemasok Meliputi: Dana, Material,subkontraktor,temaga kerja, dan alat-alat bera. Pemasok dan saat ini mengalihkan sasarannya ke BUMN. Pemasok itu antara lain: bank,finance company dan arranger yang bergabung dalam security company atau fund manager .

Material, Subkontraktor, trnaga kerja dan alat berat selama ini cukup mudah untuk memperolehnya, hanya semen yang perlu diperhatikan.

b.3. Pendatang baru

Rintangan untuk masuk ke dalam industri konstruksi kelas A Cukup berat, Karena diperlukan akses modal yang besar, penggunaan teknologi dan pengalam teknis.

b.4. Pembeli

Pelanggan jasa konstruksi dibagi 3 besar, yaitu pemerintah, BUMN dan swasta. Saat ini diharpakan menjadi investasi diatas Rp.1000 trilyun dari ketiga pelanggan diatas. Atas dasar itu industry konstruki terjadi booming. Dengan melihat kondisi makro bahwa mau tidak mau infrastruktur,sarana produksi dan fasilits umum dibangun dalam rangka efisiensi ekonomi nasional seperti yang ditargetkan dengan mengait ke AFTA dan APEC. Dengan pinjaman yang tidak mengikat ini, pasokan teknologi bias dipilih beberapa alternatif,local dan impor , impor bias dengan bebas kepada Negara asal. Bowhrr saat ini lebih kritis dalam segala hal mengenai proyek.

b.5. Produk Pengganti

proyek-proyek berskala besar umumnya diserahkan kepada kontraktor. Jadi jarang sekali bouwheer yang mengerjakan sendiri sehungga posisi kontraktor disini kuat.

Untuk tetap tumbuh dan berkembang,perusahaan jasa konstruksi harus mampu dalam hal ini:

- Penguasaan pasokan semen dan sumber dana

- Keterampila lobi dan negosiasi ke bouwheer

- Pengusaan teknis dan teknologi

2.2. Analisis Lingkungan Internal

a. Penjualan

Penjualan bersih perusahaan mengalami peningkatan rata-rata sebesar 17,5% per tahun dalam periode 2X10-2X10, sedangkan laba sebelumnya pajak terhadappenjualan rata-rata adalah sebesar 5,72%.

b. Pemasaran

Kontrak Proyek yang diperoleh dan dihadapi perusahaan ini dibandingkan dengan anggaran pembangunan yang ada rasionya meningkat seperti dibawah ini(dalam miliar rupiah) Sehingga menghasilan marketshare yang cukup besar.

c. Sumber Daya Keuangan

Pada bulan April 2X14, Perusahaan ini masuk pasar modal dengan emisi obligasi sebesar Rp50 miliar. Setelah listed muai mengembangkan instrument pasar uag dan pasar modal seperti, pinjaman promes berulang , anjak piutang, negotiable promesory notes, dan terakhir medium term notes.

Project financing secara turnkey project dirintis kembali pada jalan Tol cileunyi-Nagreg, Dengan Modus:

-Perusahaan ini membangun jalan tol selama 3 tahun dan harus sudah diresmikan pada tahun Juni 2X21.

- Penyandang dana adalah kredit Sindikasi bank yang dipimpin oleh Bank MANDIRI.

- Setelah selesai pembangunan, proyek diserahkan ke jasa Marga untuk dioperasikan.

-Perusahaan ini mengangsur utama kredit ke Bank Mandiri.

d. Sumber daya manusia

Berbagai kegiatan yang dilakukan berkaitan dengan peningkatan potensi sumber daya manusia adalah:

- SDM perusahaan ini direktur melalui seleksi ketat mulai tahun 2X11-an.

- Memberikan beasiswa ke perguruan tinggi dari tahun ketahun dengan anggaran yang terus meningkat.

e. Penelitian dan Pengembangan dibidang konstruksi, Penelitian dan pengembangan(litbang)diarahkan ke Metode-metode kontruksi yang lebih baik dan efisien, serta materialbaru, dibidang realti, pada konsp-konsep kawasan hunian yang ksas dan inovatif.

3. Anlisis SWOT

Berdasarkan analisi makro dan mikro akan dirumuskan variable peluang dan ancaman. Rumusah variable adalah sebagai berikut:

3.1 Kekutan

- Pemasaran dan Market share perusahaan ini cukup besar

- Pengusaan teknis an teknolsi menghasilakan produkrivitas SDM yang terus Meningkat.

- Kukuhnya SDM perusahaan ini yang dilandasi oleh

a). GKM dan PMT dalam penanganan masalah produksi

b). Budaya perusahaan yng dapat menyatukan persepsi SDM.

c). Sertifikasi ISO 9000 diseluruh produk.

3.2. Kelemahan

a). Struktur permodalan kurang mendukung, rasio modal luar terhadap equity mencapai hamper 80%

b). Program penelitian dan pengembangan usaha sebelum optimal

c). Lobi dan negosiasi mempunyai keterbatasan.

3.3. Peluang

a). Masuknya modal dan teknologi asing pada pasca free trade.

b). Pemasok dana yang mengarahkan sasaran ke BUMN.

c). PAsar jasa konstruksi yang tumbuh cukup besar.

3.4. Ancaman

a). Tingkat bunga BUMN masih tetap tinggi sektar 18%.

b). Hai ini tidak menguntungkan terutama untuk investasi.

c).Pemasok semen yang sering membuat langka semen dipasar.

4. Formulasi Strategi

4.1. Misi

1.mengusahakan jasa konstruksi, realti dan property, perdagangan an industry dalam skala nasional dan internasional, berorientasi pada pemupikan laba dan kepuasan pelanggan

2.ikut menciptakan kondisi andil dalam mencapai tujuan pembangunan.

3.mendayangkan sumber daya dan dana yang tersedia nagi upaya pengembangan perusahaan yang berkesinambungan demi terwujudnya cita-cita bangsa dan Negara.

4.2. Tujuan

1. Meingkatkan pertubuhan penjualan sebesar 200%(dalam 5 tahun kedepan), dengan memanfaatkan peluang usaha jasa konstruksi.

2.Meingkatkan kemampuan menghasilkan keuntungan melalui pengembangan usaha industry dan realti.

3.Meningkatkan pengembangan pasar atau produk baru yang didukung oleh usaga perdagangan.

4.3. Alternatif Strategi

1. Menjalinkan kemitraan dengan pihak asing yang masuk keindonesia.

2. Agresif dalam pemasaran dan pencarian sumber dana.

3. Kontrak semen jangka panjang dengan delivery yang terjadwal.

4. Go Public saham untuk memperbaiki struktur permodalan.

5. Mempertajam program penelitian dan pengembangan.

6. Membangun keterampilan lobi dan negosiasi proyek.

4.4. Kebijakan

Kebijakan adalah batasan bagi organiasi dan atau pejabatannya dalam pengambilan keputusan untuk mencapai sasaran yang telah ditetepkan.

a. Pemasaran

b. Produksi

c. Sumber daya Manusia

d. Sumber daya Keuangan

5. Implementasi

5.1. Program

Program ini dapat dijalankan apabila perusahaan diizinkan oleh pemeritah untuk melalukan go public saham(initial public offering=IPO).

Dengan IPO diharapkan tingkat keuntungan perusahaan dapat meningkat. Dari 2 skenario IPO, yaitu pada tahun 2X17 dan 2X18, proyeksi laba perusahaan selama periode 5 tahun ke depan (2X17 – 2X21) dapat mencapai 35% dan 25% diatas laba yang didapat tanpa IPO.

5.2. Anggaran

Untuk menyelenggarakan emisi shm diperlukan anggran sebagai berikut untuk baiaya:

1. Reevaluasi aktiva tetap(Appraisal)

2. Konsultan hokum (legal)

3. Administrasi dan dokumen ke BAPEPAM (termasuk prospectus)

4. Iklan dan Publikasi ( Penyebarluasaan prospectus)

5. Emisi ( termasuk untuk penawaran perdan, pencaatan di bursa efek penjamin emisi dan wali amanat).

6. Total budget diestimasi 6% dari nilai emisi.

5.3. Prosedur

a. Prosedur Internl

Langkah-Langkah yang iperlukan untuk memproses IPO secara internal adalah :

1. Proposal emisi saham dari biro keungan kepada direksi

2. Persetujuam direksi.

3. persetujuan dewan komisari pad RUPS.

5. Reevaluasi aktiva.

6. Konversi nilai nominal saham.

7. Kerja sama, negosiasi dan perjanjian dengan: Penjamin emisi saham dan lembaga dan profsi penunjang pasar dalam Modal rangka emisi saham.

8. Penjauan emisi saham ke BAPEPAM.

b. Prosedur EKternal

langkah-langkah pengajuan permohonan emisi saham kepada BAPEPAM adalah sebagai berikut:

1. Mengajukan pernyataan pendaftran dan dokumen pendukungannya.

2. Menyebrluaskan prospectus kepada umum atau calon pembeli.

3. Masa Penawaran umum.

4. Pencatatan saham yang tekah ditawarkan dalam rangka penawaran umum pada bursa efek.

5. Memenuhi kewajiban sebagai emiten sesuai dengan peraturran perundang-undangan yang berlaku.

KESIMPULAN

Analisis perencanaan strategi adalah kegiatan intelektual untuk memformulasikan kegiatan kegiatan yang bersifat strategis, sehingga dengan kondisi atau informasi yang diperoleh dari suatu kasus, tindakan manajemen yang tepat dan sesuai dapat ditentukan. Analisis kasus untuk perencanaan strategis ini penting bagi setiap pengambil keputusan. Karena itu penguasaan teori, penggunaan alat analisis atau model-model kuantitatif, pemahaman mengenai riset pasar, dan system pengambilan keputusan sangat diperlukan. Beberapa waktu yang lalu, kita percaya bahwa konsumen begitu loyal pada pasta gigi Pepsodent, mi instan indomie, air putih aqua, dan seterusnya. Pada abad ke-21 nanti, dengan semakin berkembangnya berbagai jenis produk dan merek, peningkatan impor, perdagangan bebas, pemberian kupon berhadiah, undian, peningkatan kualitas mulai dari produk sampai pelayanan, loyalitas turun separonya.

Selain itu, terjadi perubahan secara besar-besaran terhadap system penjualan, promosi dan pembayaran dengan semakin meningkatnya jaringan internet dan media TV sebagai tempat transaksi pembelian maupun pembayaran. Analisis kasus perencanaan strategi adalah mengetahui masalah yang terjadi, kemudian memilih alat analisis yang tepat dan sesuai, dan selanjutnya memformulasikan tindakan konkret untuk memecahkan masalah itu. Dengan demikian, tidak ada jawaban yang benar atau salah. Jawaban yang benar akan dijawab oleh waktu: apakah jawaban pilihan alternative yang dipilih tersebut memang sesuai dengan perencanaan, atau tidak.

Klik disini untuk mendownload file : https://drive.google.com/file/d/1c43W-li5o9PyyoirWheZsy_V9AvEaTxC/view?usp=sharing

Jumat, 27 September 2019

Membedah Kasus Bisnis dengan Menggunakan Perbandingan Data Internal dan Eksternal

DAFTAR ISI

1. Proses pengambilan keputusan strategis.

1. Pengertian manajemen operasional dan strategi operasional.

Tidak ada komentar:

Posting Komentar